Metodologías de Gestión de Capital Intelectual.

Se han desarrollado un conjunto de metodologías y sistemas encaminados a la identificación, evaluación, y gestión eficaz del Capital Intelectual de las empresas o lo que es lo mismo a la gestión de los conocimientos esenciales, competencias esenciales o capacidades esenciales que producen directa o indirectamente valor. Dichas metodologías y sistemas disponen asimismo, de su software correspondiente que facilita su aplicación práctica. De entre ellas merecen especial mención:

• ICBS Operaciones.
  
• ICBS Innovación.
  
• SCBS Clusters.
  
• CICBS. Ciudades.

Figura 1. Metodologías de ICMS

Metodologías de ICMS

Sin embargo la formulación y ejecución de estrategias en esta nueva economía sigue unas pautas y criterios distintos que se resumen en la nueva teoría estratégica de los recursos y capacidades.

En efecto, ante entornos turbulentos, con incertidumbre, complejidad, competencia global, acortamiento del ciclo de vida de los productos, cambios rápidos en los gustos y necesidades de los consumidores, etc., la empresa no puede basar su estrategia en las necesidades del mercado que quiere satisfacer debido a la naturaleza cambiante de estas necesidades, sino que mas bien tiene que plantearse que necesidades puede satisfacer teniendo en cuenta los recursos y sobre todo las capacidades disponibles. Así pues la orientación externa no puede ser el único fundamento de la estrategia empresarial como ha ocurrido en el pasado y debe dar paso ante los nuevos retos a la orientación interna basada en los recursos y las capacidades. En general puede afirmarse que cuanto más dinámico sea el entorno de la empresa, más sentido tiene basar su estrategia en los recursos y capacidades internos frente a hacerlo sobre consideraciones de tipo externo.

Así mismo las capacidades resultan de combinaciones originales y únicas de distintos recursos (tangibles y sobre todo intangibles) que se desarrollan en la realización de las actividades y de los procesos. Entre las capacidades tienen especial relevancia, por su relación directa en la consecución de ventajas competitivas sostenibles las capacidades esenciales que se consideran equivalentes a competencias esenciales y a capital intelectual. También podemos afirmar que en entornos dinámicos y turbulentos las empresas compiten en capacidades esenciales para conseguir ventajas competitivas sostenibles.

La figura 2 (Estrategias competitivas en los entornos dinámicos) ilustra lo que acabamos de expresar.

Figura 2. Estrategias competitivas en los entornos dinámicos

Sin embargo la formulación de estrategias en entornos dinámicos aunque se fundamente principalmente en las capacidades esenciales internas tiene características distintas cuando se trata de los procesos de innovación, que cuando se trata de los procesos de operaciones corrientes. Las capacidades esenciales necesarias pueden ser muy distintas en cada uno de los dos casos.

En efecto el proceso de creación de valor en las empresas y organizaciones puede dividirse en dos grandes grupos: el proceso de innovación y el proceso de operaciones. El proceso de innovación con su cadena de valor de innovación correspondiente, es el que da lugar a nuevos productos y servicios y nuevos procesos que con posterioridad alimentaran el proceso de operaciones. Este proceso de innovación es cada vez mas importante en la nueva economía del conocimiento dado que los productos y servicios, los procesos y las tecnologías envejecen con gran rapidez y son cada vez mas las empresas que fundamentan su competitividad en su capacidad innovadora o en su capital intelectual de innovación.

El proceso de operaciones con su cadena de valor de operaciones correspondiente es el que se encarga de la producción sistemática y continuada de los productos y servicios corrientes de la empresa, que en su día fueron el resultado positivo de procesos de innovación. El proceso de operaciones para que sea competitivo también requiere de las empresas competencias y capacidades esenciales aunque de distinta naturaleza que las competencias y capacidades de innovación. A las competencias y capacidades esenciales de operaciones también se les denomina Capital Intelectual de operaciones.

La figura 3 ilustra la descripción efectuada de las dos cadenas de valor, la del proceso de innovación y la del proceso de operaciones.

Figura 3. La cadena de valor del proceso de negocio.

a. OICBS: Operations Intellectual Capital Benchmarking System.

Si representamos a la empresa que desarrolla sus actividades operativas corrientes mediante la utilización de la metáfora de un árbol (figura 4 Árbol de operaciones) podemos considerar la parte visible del mismo es decir, el tronco, las ramas y los frutos como la correspondiente a los activos tangibles de la misma, y la parte invisible o cubierta por la tierra, es decir, las raíces como la correspondiente a los activos intangibles de la misma. Así mismo las dos partes, es decir, la visible y la invisible no son compartimentos estancos. Las raíces canalizan la savia a través del tronco y las ramas hasta conducirla a los frutos. De la misma manera los conocimientos, las competencias, las capacidades y el capital intelectual (activos intangibles) constituyen la savia empresarial que impregna los procesos y los productos y servicios.

Figura 4. Árbol de operaciones.

Siguiendo con la misma metáfora del árbol podemos asimilar cada unidad de negocio (business unit) de la empresa a un árbol concreto, con lo que una empresa tendrá tantos árboles como unidades de negocio y cada uno de ellos se alimentará de la savia del capital intelectual de sus raíces. Asimismo la empresa dispondrá de una infraestructura de intangibles de operaciones que será común a todas las unidades de negocio. Haciendo uso de la misma metáfora esta infraestructura puede asimilarse al terreno fértil donde están plantados todos los árboles de la empresa. De este terreno fértil se nutren las raíces (capital intelectual) de cada uno de los árboles de la empresa (ver figura 5 Infraestructura en la gestión del capital intelectual de operaciones).

Figura 5. La infraestructura en la gestion del capital intelectual de operaciones.

ICBS operaciones es una metodología cuyo esquema de funcionamiento esta inspirado en la metáfora del árbol. El esquema de funcionamiento se representa sintéticamente en el flowchart de la figura 6 (Operations Intellectual Capital Benchmarking System) y mas detalladamente en el flowchart de la figura 7 (Operations Intellectual Capital Benchmarking System). Para cada árbol (Business unit) de la empresa se analizan sucesivamente mediante cuestionarios "ad hoc" personalizados, los frutos (productos y servicios), las ramas (procesos), y las raíces (competencias esenciales y competencias esenciales de los profesionales).

Figura 6. Sistema de benchmarking de capital intelectual de operaciones.

Figura 7. Sistema de benchmarking de capital intelectual de operaciones.

Finalmente y para todos los árboles de la empresa se analiza la fertilidad del suelo (infraestructura de operaciones). Para el análisis de cada árbol concreto (Business unit concreta) se utiliza como instrumento de análisis la cadena de valor (ver figura 8).

Figura 8. La gestión del capital intelectual de operaciones.

Así mismo la metodología posibilita la comparación de cada árbol concreto (Business unit) con el árbol homólogo del mejor competidor facilitando el proceso de benchmarking de frutos (productos y servicios), ramas (procesos), raíces (competencias esenciales y competencias esenciales de los profesionales) y fertilidad del suelo (infraestructura de operaciones). El proceso de benchmarking que se ilustra en los gráficos de la figura 6, de la figura 7 y de la figura 9 permite determinar los correspondientes "gaps" o desviaciones y estimula el proceso de aprendizaje y las acciones correctoras correspondientes.

Figura 9. El Benchmarking en la gestión del capital intelectual de operaciones.

Con la aplicación sistemática y regular del sistema ICBS operaciones se obtienen los siguientes beneficios:

1. Aprender de los mejores competidores para mejorar nuestra propia posición competitiva.
   
2. Identificar los factores y criterios de competitividad específicos que son relevantes en una determinada actividad de negocio.
   
3. A través del marco de los factores de competitividad, facilitar la identificación, auditoria y benchmarking de las competencias nucleares (o del capital intelectual) que son las principales fuentes de ventajas competitivas sostenibles.
   
4. Con la utilización del ICBS de una forma sistemática y repetitiva se obtienen balances de competitividad, que complementan y perfeccionan los balances económico financieros y conducen a las empresas a potenciar su capital intelectual.
   
5. Seleccionar de una forma sistemática y organizada la información necesaria para evaluar los factores relevantes, las competencias nucleares y el capital intelectual.
   
6. Identificar las áreas clave en las que resultará interesante y productivo efectuar benchmarking en profundidad en el futuro.
   
7. Contribuir en la formación práctica de los directivos en competitividad, benchmarking, gestión del conocimiento y técnicas avanzadas de "management" estratégico.
   
8. Introducir un lenguaje común para que todos los directivos puedan comunicarse y deliberar en materia de activos intangibles.
   
9. Medir la fiabilidad relativa a la información relevante y el progreso en la adquisición de esta información.
   
10. Facilitar el trabajo de los equipos de Benchmarking competitivo y de inteligencia competitiva.
    
11. Facilitar el trabajo de los directores de gestión del conocimiento y de gestión del capital intelectual.

• Paper OICBS: Operations Intellectual Capital Benchmarking System.
  
• Transparencias OICBS: Operations Intellectual Capital Benchmarking System.

De un modo similar a lo expuesto al considerar el sistema ICBS operaciones, si representamos a la empresa en sus actividades específicas de innovación mediante la metáfora de un árbol nuevo (figura 10 Árbol de innovación) podemos considerar la parte visible del mismo es decir, el tronco, las ramas y los frutos como la correspondiente a los activos tangibles de innovación, y la parte invisible o cubierta por la tierra, es decir las raíces como la correspondiente a los activos intangibles de innovación de la misma.

Figura 10. Arbol de Innovación.

Así mismo las dos partes, es decir, la visible y la invisible no son compartimientos estancos, las raíces canalizan la savia a través del tronco y las ramas hasta conducirla a los frutos. En este caso todo será de nueva creación al igual que el árbol a saber: las raíces, la savia, el tronco, las ramas y los frutos. De la misma manera los nuevos conocimientos, las nuevas competencias, las nuevas capacidades y el nuevo capital intelectual (nuevos activos intangibles) constituyen la nueva savia empresarial que impregna los nuevos procesos y los nuevos productos y servicios.

Siguiendo con la misma metáfora del árbol nuevo podemos asimilar cada proyecto de innovación (innovation project) de la empresa a un árbol concreto, con lo que una empresa en su vertiente innovadora tendrá tantos árboles como proyectos de innovación y cada uno de ellos se alimentará de la savia de capital intelectual de sus raíces. Asimismo la empresa en su vertiente innovadora dispondrá de una infraestructura de intangibles de innovación que será común a todos los proyectos de innovación. Haciendo uso de la misma metáfora esta infraestructura puede asimilarse al terreno fértil donde están plantados todos los árboles de la innovación de la empresa. De este terreno fértil se nutren las raíces (capital intelectual de innovación) de cada uno de los árboles de la empresa en su vertiente innovadora (ver figura 11 La infraestructura en la gestión del capital intelectual de innovación).

Figura 11. La infraestructura en la gestión del capital intelectual de innovación.

ICBS innovación es una metodología cuyo esquema de funcionamiento esta inspirado en la metáfora del árbol nuevo. El esquema de funcionamiento se representa sintéticamente en el "flowchart" de la figura 12 (Innovation Capabilities Benchmarking System). Para cada árbol nuevo (proyecto de innovación) de la empresa se analizan sucesivamente mediante cuestionarios "ad hoc" personalizados, los nuevos frutos (nuevos productos y servicios), las nuevas ramas(nuevos procesos) y las nuevas raíces (nuevas capacidades esenciales, y nuevas capacidades esenciales de los profesionales).

Figura 12. Sistema de benchmarking de capital intelectual de innovación.

Figura 13. Sistema de benchmarking de capital intelectual de innovación.

Finalmente y para todos los árboles de innovación de la empresa se analiza la fertilidad del suelo (infraestructura de innovación). Para el análisis de cada árbol concreto (proyecto de innovación concreto) se utiliza como instrumento de análisis la cadena de valor (ver figura 14).

Figura 14. La gestión del capital intelectual de innovación.

Asimismo la metodología posibilita la comparación de cada árbol concreto (proyecto de innovación) con el árbol homologo del mejor competidor facilitando el proceso de benchmarking de frutos (nuevos productos y servicios), ramas(nuevos procesos), raíces (nuevas capacidades esenciales y nuevas capacidades esenciales de los profesionales) y fertilidad del suelo (infraestructura de innovación).

Al proceso de benchmarking que se ilustra en los gráficos de la figura 12, de la figura 13 y de la figura 15 permite determinar los correspondientes "gaps" o derivaciones y estimula el proceso de aprendizaje y las acciones correctoras correspondientes.

Figura 15. El benchmarking en la gestión del capital intelectual de innovación.

Con la aplicación sistemática y regular del sistema ICBS Innovación se obtienen los siguientes beneficios:

1. Aprender de los mejores competidores que sobrepasan nuestras propias capacidades innovadoras.
   
2. Identificar los factores y criterios relevantes que determinan las capacidades innovadoras especificas necesarias en una determinada actividad de negocio.
   
3. A través de los factores de la herramienta ICBS, facilitar la identificación, auditoria y benchmarking de las capacidades esenciales de innovación o del capital intelectual de innovación que son las principales fuentes de ventajas competitivas sostenibles a largo plazo.
   
4. Al usar ICBS de un modo ordenado, sistemático y repetitivo se obtienen balances de capacidades de innovación, que están orientados hacia el futuro y que complementan y perfeccionan los balances económico financieros llevando a las empresas a potenciar el capital intelectual de innovación.
   
5. Seleccionar de una forma sistemática y organizada la información necesaria para evaluar los factores relevantes, las capacidades esenciales de innovación y el capital intelectual de innovación.
   
6. Identificar las áreas clave de las que puede resultar fructífero realizar benchmarking en profundidad en el futuro.
   
7. Promover el aprendizaje organizativo a través de los equipos de benchmarking de los equipos de evaluación, de los equipos de proyectos y de los equipos estratégicos.
   
8. Introducir un lenguaje común para los directivos y ejecutivos cuando se trate de gestionar activos intangibles y activos intelectuales.
   
9. Medir la fiabilidad de la información relevante del sistema y los progresos realizados en la consecución de esta información relevante.
   
10. Facilitar el trabajo de los equipos de benchmarking y de inteligencia competitiva.
    
11. Facilitar el trabajo de los directores de gestión del conocimiento y de gestión del capital intelectual.
    
12. Dar a los directores y ejecutivos de las PYMES acceso a la gestión sistemática y organizada de la capacidad innovadora y del capital intelectual de innovación.

• Paper IICBS: Innovation Intellectual Capital Benchmarking System.
  
• Transparencias IICBS: Innovation Intellectual Capital Benchmarking System.

En la economía del conocimiento las empresas y las organizaciones alcanzan ventajas competitivas sostenibles no solamente apoyándose en su capital intelectual interno sino también en el de otras empresas, organizaciones e instituciones y específicamente en aquellas situadas en el cluster, microcluster o territorio donde la empresa u organización esta situada.

Social Capital Benchmarking System es un sistema que permite utilizar el capital intelectual de las empresas, organizaciones e instituciones del entorno geográfico próximo (clusters, microclusters o territorio) para construir la mejor organización posible en forma de red que necesita un modelo de negocio determinado, complementando así el capital intelectual interno con este capital intelectual externo de naturaleza relacional.

Este capital intelectual externo de naturaleza relacional recibe también la denominación de capital social.

Dicho de otra manera el modelo SCBS (Social Capital Benchmarking System) sirve para seleccionar y evaluar las diferentes localizaciones alternativas que una empresa determinada elige para desarrollar sus actividades con el fin de aprovechar al máximo el capital intelectual del entorno en su proceso de construcción de su organización en forma de red.

Las dos figuras nº 16 y 17 muestran gráficamente como la empresa inteligente que se organiza en forma de red construye sus competencias esenciales gracias a las relaciones que le permiten acceder a las competencias y a los recursos de otras empresas, organizaciones e instituciones; algunas de ellas situadas dentro de un cluster específico y otras fuera del mismo.

Figura 16. La red de la empresa inteligente

Figura 17. Estructura en forma de red. Dentro y fuera del cluster.

La metodología parte del principio de que las relaciones con las empresas, organizaciones e instituciones situadas en el cluster tienen un carácter preferente ya que permiten realizar operaciones conjuntas o complementarias con la empresa inteligente en cuestión y también permiten la transmisión de conocimientos tácitos que son los que aportan un valor superior.

La figura 18 muestra diferentes localizaciones de distintos clusters posibles en los que la empresa puede localizarse para construir la mejor empresa en forma de red adaptado a un determinado modelo de negocio.

Figura 18. Localizaciones opcionales para un segmento
específico de la industria de genero de punto.

La figura 19 muestra el modelo de 6 factores que se utiliza para evaluar el capital social de los clusters donde la empresa alternativamente puede situarse con el fin de utilizar de la mejor manera posible el capital social en el proceso de construcción de su red.

Figura 19. La gestión del capital social de clusters

Las figuras 20 y 21 muestran el proceso de evaluación de clusters alternativos. Finalmente se detallan los beneficios que se derivan de la utilización sistemática y continuada de la metodología SCBS. Estos beneficios son los siguientes:

1. Identificar la localización de los mejores clusters del mundo donde la empresa inteligente es capaz de establecer las relaciones necesarias que requiere cada modelo específico de negocio para construir su organización en forma de red.
   
2. Identificar los factores y criterios del capital social externo especifico que son relevantes para un modelo de negocio o un segmento de mercado determinado.
   
3. A través de los factores de la metodología SCBS se posibilita la identificación, auditoria y benchmarking del capital social de diferentes localizaciones en clusters alternativos que pueden ser fuentes de ventajas competitivas relacionales sostenibles.
   
4. Al usar SCBS de una manera ordenada, sistemática y repetitiva se obtienen balances de capital social que están orientados hacia el futuro, que complementan y perfeccionan los balances económico-financieros y de capital intelectual, y que posibilitan sacar el máximo partido del capital social existente.
   
5. Seleccionar de una manera sistemática y organizada la información necesaria para evaluar los factores y criterios mas relevantes del capital social.
   
6. Identificar las áreas clave en las que puede ser útil realizar en el futuro benchmarking en profundidad.
   
7. Fomentar el aprendizaje organizativo a través de los distintos grupos de trabajo y equipos tales como los de benchmarking, los de evaluación, los de proyectos y los de dirección estratégica.
   
8. Introducir un lenguaje común para los directivos y ejecutivos cuando se trata de sacar el máximo partido del capital social y de los recursos y capacidades externas.
   
9. Medir la fiabilidad de la información relevante del sistema y los progresos realizados en la consecución de esta información relevante.
   
10. Facilitar el trabajo de los equipos de benchmarking y de inteligencia competitiva.
    
11. Facilitar el trabajo de los directores de gestión del conocimiento y de gestión del capital intelectual.
    
12. Proporcionar a los directores y ejecutivos de las Pymes acceso a la gestión sistemática y organizada del capital social.

Figura 20. SCBS Social Capital Benchmarking System.

Figura 21. Estructura general del SCBS.

Para información mas detallada del SCBS acceder a las versiones en inglés de:

• Paper SCBS: Social Capital Benchmarking System.
  
• Transparencias SCBS: Social Capital Benchmarking System.

En el pasado, la visión, la estrategia y los objetivos de las ciudades se han determinado considerando los recursos tangibles como los principales factores de la prosperidad de dichas ciudades.

En la economía del conocimiento, el papel de los recursos intangibles en la creación de riqueza se ha convertido en fundamental.

Como consecuencia de lo anterior, una metodología de gestión de recursos intangibles que permita navegar de la realidad presente a la visión futura ha pasado a ser una necesidad emergente de todas las ciudades.

El estudio desarrollado por ICMS para medir el capital intelectual de una ciudad tiene dos partes bien definidas. En la primera parte se desarrolla una metodología para medir y gestionar el capital intelectual de las ciudades. En la segunda parte, el estudio trata sobre la aplicación práctica de este modelo de capital intelectual en las ciudades al caso específico de la ciudad de Mataró, proporcionando algunos detalles del primer informe de capital intelectual de ciudades.

Las conclusiones que se derivan del estudio se pueden resumir en los siguientes puntos que se detallan a continuación:

1. Los activos intangibles son cada vez mas importantes como factores determinantes del progreso y prosperidad de las ciudades.
   
2. Son pocas las ciudades que han realizado importantes esfuerzos orientados a la gestión de los activos intangibles.
   
3. El modelo, la metodología y la herramienta CICBS constituye una primera aproximación científica y por lo tanto sistemática a la gestión profesionalizada de los activos intangibles en las ciudades.
   
4. El modelo CICBS es un modelo de gestión del capital intelectual de las ciudades que tiene un doble enfoque. Por un lado, un enfoque generalista que pretende medir y gestionar el capital intelectual común a todos los microclusters de actividades económicas de la ciudad. Por otro lado, un enfoque particular que pretende medir y gestionar el capital intelectual de cada microcluster relevante de la ciudad.
   
5. La gestión sistemática y continuada del capital intelectual de una ciudad se podrá realizar mediante la utilización de balances de capital intelectual generales (plataforma común de capital intelectual) y específicos (capital intelectual de microclusters), y mediante la comparación (benchmarking) con indicadores homologados de otras ciudades consideradas como modélicas.

• Paper CICBS: Cities' Intellectual Capital Benchmarking System.
  
• Artículo CICBS: Una metodología y una herramienta para medir y gestionar el capital intellectual de las ciudades.
  
• Transparencias CICBS: Cities' Intellectual Capital Benchmarking System.

Estos sistemas y metodologías desarrollados han sido implantados en numerosas empresas.